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格拉默是一家德国企业，严谨、设施、厚爱……这些骨子里的优秀基因当然无须说，它们往往也对应着“不够敏捷”。

格拉默却非如斯。“敏捷”是格拉默无形的存在，看不见企业为此呼吁用功，但它存在于组织的角旯旮落和职工的行为中，照旧成为一种使命姿色。

访谈今日，对于咱们随口一说的“建议”，格拉默的伙伴却满怀温文地反应了它，并积极主动承担起这项与我方平直关系不大的使命。从他们反应、诱骗换取，以及实行的强烈度来看，咱们皆很难说“这家公司不敏捷”。

受表里部环境影响，如客户群体的变化，企业赶紧发展等，格拉默由内而外地发生了更动。职工为何能妥当企业发展快速切换使命口头和状态呢？谜底是被称为“CODE”的格拉默企业文化，访谈也从此运转，探寻他们的敏捷“密码”

注：本文内容源于盖雅学苑对格拉默 中国区东谈主力资源副总裁 周颖的访谈。受访者｜周颖采写 剪辑｜董伟

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CODE，敏捷组织的“密码”

对格拉默而言，近两年，企业表里环境皆时刻在变化，不确定性也比以往更多。

格拉默最近几年对外部环境变化的感知更加显著，尤其是新能源汽车突飞大进的发展，让企业的客户群体显著发生更动，因此，岂论是客户需求，照旧合作姿色，皆与以往大有不同，变化和不确定性显著加多。就企业自身的业务发展而言，格拉默也处于加快阶段，客岁单在中国就新增了3家工场。

为妥当企业将来发展需要，格拉默重新构建了企业文化，被抽象为CODE（Collaboration、Openness、Drive、Empowerment）。

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“CODE”文化理念背后是格拉默对将来的想考。

濒临外部环境和企业快速发展的状态，组织全体的状态和东谈主皆必须是敏捷的，文化背后与“敏捷”缜密邻接。

领先要减少让组织不敏捷的龙套，也就是企业文化中的“合作”和“怒放”。因为团队短缺共鸣，会成为组织敏捷的一个主要龙套，短缺共鸣的敏捷是对企业资源的耗尽。是以企业领先必须是一个团队，领有一个主见，沿途应酬外部变化，反应需求。

让团队一致的要津则是相互怒放，换取透明，以成长型想维看待问题。“在团队内，伙伴无需挂念流露流毒和诞妄，才能匡助组织质问里面的换取老本，更敏捷地应酬问题。”

组织敏捷龙套减少之后，企业还要赋予组织敏捷的才调，“组织想要敏捷，最蹙迫的才调就是活力，就是生命力，有活力的组织是拥抱变化的。”

应酬变化，则需要激励职工的自驱力和主东谈主翁精神，因此格外关注“跳跃”和“赋能”。在变化和不确定性眼前，职工不可被迫驻守的状态，恭候被安排使命，而是要凭据情况实施休养我方的使命。调遣职工自驱力的要津则是激励职工的主东谈主翁精神，搞定者要勇于授权、赋能职工。

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图/格拉默文化走廊咱们皆披露，文化萃取只完成了企业文化成就的第一步，想要文化竟然滚动为职工行为，变成组织氛围，还有一段路要走，就是文化落地。

与大大批企业文化落地过程相似，格拉默新的企业文化洒落在企业的角旯旮落，走廊、职工的电脑桌面、关连主题行为、关连物料等等，这是有形的部分。

更蹙迫的是无形的部分，格拉默见解将文化融入到了职工的使命中，让企业文化成为一种使命姿色（Way of Working，简称WOW）——创造一种竟然能激励职工情态的环境，才能使敏捷无处不在。

这亦然为什么咱们从他们职工的使命状态和使命行为中就能看见敏捷。

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C：构建共鸣，团队一致

在格拉默看来，外部环境是变化的，然则企业应酬变化的原则和底层逻辑则是厚实的，要想应酬变化，领先需要披露企业需要坚执的原则和底层逻辑是什么，并以此建立团队共鸣。领有共鸣，职工才能在变化中更快速地作念出妥当企业发展的决策。

受访者以“HR和业务部门之间的合作”为例，向咱们诠释了构建共鸣的必要性。

业务快速发展对格拉默东谈主力资源团队也忽视了宏大挑战，一是东谈主力储备和眩惑力，另外则是东谈主力资源团队的才调。HR需要更快速地反应和支执业务。而反应业务的蹙迫前提则是HR充足懂业务的需乞降期待。“只须两边的想想和主见达成一致，合作才能敏捷高效、有默契。”

为与业务在想想上达成一致，格拉默悉数HR与场所的业务单位的业务带领，以及中国区的带领换取访谈，从业务需求起程，了解他们对业务型HR的期待和需求。然后再基于全球的HR政策，梳理中国区HR团队一年的使命重心，将HR的价值融入企业价值创造的过程。

对于格拉默，更多细目点击其官方公众号

想想同频共振的过程，既鼓动了HR和业务之间达成共鸣，也进一步明确HR的定位和将来需要提高的标的，牵引HR跳出以往的想考口头和使命姿色，不仅促进HR的才调提高，也促进想维发散，鼓动他们在东谈主力资源鸿沟影响业务，而不是被迫的恭候业务需要。

格拉默2022东谈主力资源使命政策中，4个使命主见中的紧要主见即是助力于公司的业务——改善公司的盈利情状（共鸣）。这也决定了HR业务导向的定位和成长标的（三个主见辞别是，文化和使命姿色转型；东谈主才发展和带领力培养；HR团队成长。）

诱骗照旧成为格拉默职工的一种自觉。诱骗的要津是达成共鸣，共鸣的达成则需要灵验的换取，这亦然为什么他们死力于主伸怒放透明的换取。

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O：换取透明，相互信任

换取问题不错说是团队合作的最大龙套之一，它平直关系到团队信任的建立。肯定人人皆外传过这句话，“使命中最累的部分不是使命自身，而是使命中的换取。”

格拉默领先打造的使命姿色便与换取关连，即被称为“WOW- Meeting”的开会进程。

“WOW- Meeting”具体地体现了格拉默“CODE”的文化理念。在格拉默，开会的蹙迫原则是激励每一位职工的想法，并以怒放的魄力、合作的精神斟酌每一位职工的想法，是以要保证职工发言契机均等。

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图/格拉默Wow- meeting进程

会议主执者需要先容会议布景，布景不披露会导致与会者诞妄的调和和判断。会议主执者领先要让人人了解会议的布景和主见，况且和参会者阐述是否披露，或是还有什么需要了解的，幸免“我知谈的以为你也知谈”的情况发生。

开会蹙迫目的是要调遣每一位参与者的积极性，因此，在披露会议布景之后，会议主执者会请与会者自我想考几分钟，并将想考、决策或关连疑问写下来，而不是立即抒发，堕入群体斟酌。一是因为立即的群体斟酌会打断其他东谈主的想考；二是因为团队中既有积极分子，也有千里默者。

悉数成员皆自我想考后，会议主执者需要确保每一位与会者发言契机均等，因此会让与会者会轮替申诉我方的不雅点和想法，全部皆申诉罢了后，才运转相互发问和斟酌，进一步补充。

为让“WOW- Meeting”竟然成为一种使命姿色和民俗，格拉默也为此展开了全面培训，培训隐敝悉数的搞定者，以及各工场的办公室职工。

除了培训，WOW-Meeting能够快速成为格拉默职工招供的一种换取机制的另一原因是企业尊重和信任职工的文化。一直以来，格拉默见解职工用“成长型想维”看待问题和行动，将流毒和贫窭视为契机，这种想维口头下，职工在公开斟酌中才能坦诚怒放地抒发我方、接收他东谈主。

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D：职工自驱，冲破通例

基于共鸣和原则，格拉默许为组织若想终了敏捷，必须要激励职工的自驱力，让职工不拘一格，更积极主动地感知变化，拥抱变化，以变化应酬变化，而不单是按司法行事。

对于团队带领者而言，他们需要与团队成员换取期待和主见，就标的达成一致，实行过程应忽闪激励职工的自驱力。“只须当职工领有更多发扬空间时，才能龙马精神、不遗余力地发扬创造力。”

以格拉默企业文化落地姿色为例，各工场的文化落田主见是一致的，但姿色则因地制宜。

各区域的HR凭据当地工场的情况，组织反应的文化行为，将文化融入行为之中。对于行为的经营，需要HR发扬更多的创造力，而不单是是实行和事务性的使命。“以这种姿色安排HR使命后，创意和想法随处吐花，也激励了职工共享交流的能源。”

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图/格拉默北京文化行为现场

举例北京工场经营的一次文化行为。

HR在公司隔邻的公园里成立了“C、O、D、E”四个站点，团队在限定手艺内完成每个站点的挑战才能过关，挑战的成立也与各站点的主题关连。

在C（合作）站点，团队需要完成一个“Who we are”的自画像，每东谈主选用一位成员当作模特，以他/她越过的特色创作画像，况且需要保证人人能够识别出模特原型是哪位职工。

在O（怒放）站点，职工需要完成“Who you are”的挑战，用怒放的魄力让人人贯通我方，一些真义真义的个东谈主信息和特征，而且需要让悉数东谈主记着我方的特征，才能过关。这种体式的相互贯通和互动，将有意于职工平方使命中的诱骗。

在D（跳跃）站点，职工需要完成“Who will I be”的挑战，团队共同成立一个使命小主见，并录成视频交给HR，见告玩忽需要在什么手艺内完成，以示“在使命中主动答应，全情过问，言出必行”的文化理念。

在E（赋能）站点，团队成员需要完成平板撑执的挑战，一个团队中有强有弱，一部分红为是赋能者、另一部分红为被赋能者。

最终，通过真义真义的行为，让共事完成了一场文化浸礼。行为生效的要津成分即是因为HR充分发扬了我方的主动性，冲破通例，因地制宜。

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除了HR，各工场的职工也自主发起和组织了很多与使命关连妙技比赛，如叉车大赛，让永迢遥于相通性使命的一线职工发现使命的乐趣，激励我方跳跃心和信心。“咱们饱读吹职工，让他们对我方的妙技充满自信，支执他们专科妙技的发展，这亦然赋能的体现。”

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E：授权赋能，主东谈主翁刚毅

对于搞定者，格拉默对他们的期待是“西宾型带领”，并在开辟“WOW- Coaching”的培训，但愿搞定者们以西宾的使命姿色来指点和赋能职工。

不外，在开展培训之前，受企业文化的影响，一些搞定姿色实质上照旧发生了更动，如长春工场，其各项搞定规划在格拉默全球排行中照旧名满寰球，但搞定者团队仍以为有改善空间，自愿鼓动工场搞定的优化改善，并在2021年7月发起了分娩自主搞定名目。

该名目波及工场总司理、精益分娩、维修、质地、工业工程、分娩、HR团队等多个部门。如想调遣和协调多个部门的力量，往日常常的操作是：由最高等别的搞定者统筹搞定，下达呼吁，自上而下的实行和落实。

但在这个名目中，为充分激励职工的自主性和主东谈主翁精神，长春工场选用了不相通的姿色和旅途：企业凭据分娩任务将不同的主见判辨到个东谈主，在判辨的过程中充分集合每条产线工种的上风，通过授权和赋能职工，让职工发扬主动性、发扬创造力。

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换言之，将部门大主见细分到一线垄断和职工身上，充分期骗他们的上风为名目作念出一些用功和更动。职工认领主见和名目后，搞定者充分授权，让他们计议改善空间，并将想法落实。

这种使命姿色一改以往上传下达的搞定姿色，让职工从实行者转念为发起者和主导者，从要我作念到我要作念，从而激励职工的主东谈主翁精神。“事实上他们照旧创造了一种全新的使命姿色，让职工在使命中当然地被激活。”

最终，名目当然取得了“双赢”的遵循，既提高了工场的效益，也让职工发扬了自身的价值。当名目被推论到全球后，职工也赢得了更等闲更高层面的招供和奖励。

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让敏捷成为一种使命姿色

让组织敏捷起来，这个论断或主见是透露的、通俗的，终了敏捷的旅途和背后的关系却是长短不一的。

有些企业关注组织的层级，用功让组织扁平化，漫步决策；有些企业关注团队，削弱团队范畴，冲破部门墙；有些企业关注进程，裁减与客户的距离……

格拉默选用关注组织中的东谈主。在他们看来，岂论是组织扁平化，照旧团队范畴削弱，或是进程化裁减，最终皆需要更刚劲的职工才调撑执。

提高才调，领先要更动融会。格拉默选用通过重塑文化，冲破职工以往的想维口头，将敏捷的因子注入使命姿色中，激励职工自驱力和创造力，应酬复杂和变化，于无形中打造敏捷组织。

不同时待牵引出不同选用，但愿每一家企业皆能找到我方的敏捷“密码”。

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- 本文访谈对象 -

Gloria Zhou 周颖

格拉默中国区东谈主力资源副总裁

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