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前几天，一个同学问我，说想要把公司总部的料理用度分管到各利润中心去，问我怎样分管才更好。我帮这个同学分析了一下，其后在调换交流中，发现这个同学之是以会产生困惑，是因为她不可有用将所学的表面与实践集会到一谈。我想，这个同学会存在这样的困惑，那一定也会有不少财务同业在实操中有着不异的困惑。其后就针对料理用度分管的话题在常识星球上连气儿写了四篇，今天把星球上写的四篇长入整理成长文共享给世界。著作共近5000字，篇幅略长，请耐性看完，作念系统性了解。

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料理用度到底要不要分管给各利润中心呢？这对许多公司来说王人是个难题。如果要分管。那刚成就的利润中心或者是孝顺小以致是亏蚀的利润中心一定会认为我方责任太重 。他们会认为，市集那么难作念，客户那么难找，本来收入就不高，既要探究自己产物的老本，又要供养团队，还要支付运营用度。如果公司再分管公司总部的料理老本，那几乎是雪上加霜，举步维艰，市集还没作念起来就会被分管的料理老本先压死了。如果不分管。孝顺大的利润中心会认为我方的功劳和孝顺很大。你看咱们我方斥地市集处理客户创造收入，咱们我方供养团队，同期还能给公司创造这样多的利润，凭什么每到年底公司还要监禁一部分利润已往。 关于公司来说。各利润中心看到的只是目下的市集和利益，而公司肩负的就业却不一样。既要探究永远发展，又要搭建平台、长入文化，还要建立体系、招募东谈主才，要提供系统以致是资金援手，经由中还要作念许多的赋能。这些王人是需要东谈主的，王人是有老本和代价的，这些老本和代价总如果有出处的。分管了怕孝顺小的利润中心特殊见，不分管怕孝顺大的利润中心白白占了低廉，而总部又为了各利润中心的发展操碎了心，难谈就只可免费义务提供援手，真的确附近为难，那怎样办呢？料理从来莫得对错，唯有适当与分歧适，如果无法长入利益那就长入筹算，如果无法长入筹算那就长入意志 。分管有分管的端正，不分管有不分管的门径，唯有预先商定好端正，界定好表率，顺服大巨额的利益长入，爱戴好动态的均衡才行。

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如果要把料理用度分管给利润中心，应该怎样分呢？我认为有这样四个分管原则，分别为：搞领路料理用度组成、搞领路利润中心的等第、搞领路分管的要津变量和原则、提前作念好铺垫和共鸣。 第一，搞领路料理用度组成。 是唯有东谈主工，照旧除了东谈主工还有房租，还有信息化参加，还有培训估量用度，还有交际社交用度，还有财务融资用度及手续费等等。 要把料理用度的组成按用钱的属性分类，哪些是给东谈主员参加相关的，哪些是跟赋能就业开展相关的，哪些是跟信息化莳植相关的，哪些是跟公司发展相关的，哪些是跟取得资金相关的。 这样在公示料理用度的时候才能评释是为了什么而花的些钱，让利润中心有个领路的意志，同期也能劝诱为什么要分管的料理用度会有这样多。如果他们认为有些用度莫得必要，那就从公司远期发展辩论一下是否真的需要。而针对总部料理用度的料理有三个在意事项。一是，料理用度要建立责任中心，有东谈主在崇拜和料理，而不是听之任之，只管发生。二是，料理用度要公示出来，不要暗暗地分管给利润中心，他们本来就怀疑为什么发生这样多的用度，那就大大方方地张开给你说，逐项分类评释。三是，不要为了省事怕勤苦就打包式分管，要区分情况分类分属性分管。 第二，搞领路利润中心的等第。 利润中心之是以成为利润中心一定有具备利润中心的条目，分析下成就的条目是什么，把它给量化出来。 可能是基于战术发展需要，可能是业务鸿沟和体量到了，可能是业务自己具有舒适性。分析完成就的条目之后，给不同的利润中心分裂下第级，不错是按东谈主员配置表率，不错是按利润孝顺大小，也不错是按成或然间等等。  比如A类、B类、C类，A类是什么属性，B类是什么属性，C类是什么属性。第三，搞领路分管的要津变量和原则。 是按东谈主头分，照旧按销售份额分（注：好多是按销售份额分，这样分会有一个短处是鸿沟越大的利润中心责任就越重，鸿沟小的利润中心反而更占低廉）。照旧按使用时间和就业量分，又或者是按不同的用度属性划均权重分不同的分法有背后不同的端正。  按东谈主头分。那讲的是东谈主效，利润中心每个东谈主在创造效益的同期要同步探究上公司的用度。  按销售份额分。那讲的是鸿沟和体量，是假定鸿沟体量大的利润中心耗用的资源最多。按时间和就业量分。是按总部料理东谈主员为不同利润中心赋能所破费的就业量分拨，投降的不但要使用浅陋，也要刚正分管的原则。按不同用度属性划均权重分。是不同层级的利润中心分管的用度不一样，有的只分管东谈主工+房租这些固定用度，有的除了东谈主工+房租外，还要分管跟公司信息化相关的，跟公司永远发展相关的等等。 在证明分管的要津变量和原则的时候有二个在意事项。一个是，不同层级利润中心的分管端正不一样，因为所承载的就业不同。一个是，要按期评估利润中心，先看各利润中心的计算利润，也等于平直利润是否达标，如果历久不达标有莫得改善措施和方针，而不是管你达标不达标，平直一分了之。第四，提前作念好铺垫和共鸣。 幸免不作念任何铺垫和共鸣，财务平直我方定了个表率就给分管了，这是大忌，财务是就业浅陋了，却带来了无尽的后患。 试想换作念咱们我方是利润中心，财务一声不吭平直就把端正给定好作念了分拨，心里会是什么嗅觉？心里会想：凭什么，这刚正吗，尊重东谈主吗？ 我知谈财务东谈主可能也有一堆怨言，不是不经过他们，是依然过他们就变得复杂，这事就推不下去。有时候不一定是真的推不下去，而是咱们财务在推动就业的时候莫得劝诱东谈主性，被利润中心揪住问题找借口来捉风捕月。 不但得铺垫和共鸣，还得酿成书面的端正下发下去，让每个利润中心王人领路到底是按什么分的，在端正辩论阶段，特殊见不错提，世界一谈共同辩论，但一朝定下来那就得按端正推行。  同期端正不是一成不变的，不错把柄情况变化，每年修正调治一次。 有莫得发现，如果只是一个分管动作会特殊毛糙，等于公式一设一拉良友，关联词根柢解决不了现实问题。 而要解决现实情况就得把捏和探究东谈主性，要作念许多方面的关联探究，这就叫财务料理，而那种谁也不告诉，我方在电脑表格上用公式毛糙的公式一算一拉那叫司帐，只在意数字有莫得出来，而忽略了数字背后的东谈主和事。就业中常具备财务料理的想维，会多出来不少具体的就业出来，但同步也会更能集会公司的情况接地气理顺许多事，这才是确凿有价值的财务。

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那如果料理用度不分管给利润中心，总部只是行为老本中心的情况下该怎样处理呢。 我知谈有东谈主会说，深信得分管，不分管怎样行，总部那么多东谈主的用度不王人是为了服务各利润中心的吗，如果不分管，总部的用度怎样办呢？ 解决问题恒久不是唯有一条路可走，而是一条路如果有贫苦有禁止那就换一条，最终条条谈路通罗马。 咱们要解析，利润中心频繁有二层利润。  一层是平直计算利润。等于咱们常说的收入-老本-用度之后的平直计算利润，这是量度一个利润中心是否有价值的迫切体现。 

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另外一层是执行利润。是拿计算利润减去分管用度或是总部从平直计算利润中索取一定比例公司基金后的利润。 拿计算利润减去分管用度或是总部从平直计算利润中索取一定比例公司基金后的利润等于执行利润。 

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既然王人是拿平直计算利润要减去一部分总部用度，那分管用度和索取用度又有什么区别呢？ 区别有三个方面。一是，分管和索取会导致利润中心的神气感受会不一样。二是，分管和索取之间总部从老本中心变成了利润中心。三是，分管操作繁琐利益不好长入索取更好长入筹算。分管和索取会导致利润中心的神气感受不一样。看似最终王人是要减少利润，关联词减的门径一样，利润中心的感受是不一样的。分管在他们看来等于强压的任务，不摊也得摊，而如果是索取，平直按一个比例索取，那则是孝顺之后上缴，感受一个是被动一个是主动。 同期，在分管和索取之间，总部也从老本中心获胜地变成了利润中心。本来分管的时候总部是莫得收入的，等于单纯的老本中心，只用钱不挣钱，凡是花一分钱王人有无数双眼睛在盯着。目前索取的时候总部也变成了利润中心，有提供平台服务和赋能服务的收入，有我方的老本用度，可侦查可量度。 如果要把用度分管下去操作繁琐，同期利益不好长入，而按比例索取相对会更好长入筹算。分管用度的时候要公示料理用度的组成类型，要区分利润中心的级别和类型，要笃定分管原则，要提前铺垫和共鸣，同期经由中通常跟进。按比例索取用度操作相对毛糙一些，笃定比例索取就好，而且索取的原因是因为提供了平台服务和赋能服务，同期还要用于公司异日发展储备基金，更好长入筹算。  各利润中心的利润还不错再分层，第一层从利润中心的平直计算利润中只索取总部的平台和赋能用度，再从各利润中心执行利润中索取风险基金和异日发展基金，剩余的才是各利润中心确凿可用于分拨的利润。

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风险基金和发展基金要公开透明，索取若干，用于那处，让各利润中心以为总部笃定是在用这些钱为了异日的发展在作念猜测作念事情。 任何作念法王人有两面性，分管有分管的难度，索取也有索取的阻力。但无论哪一种，王人少不了提前铺垫调换，长入筹算和标的，探究大巨额东谈主的利益和角度，均衡过渡去推动而不可激进式推动。 料理莫得对错，唯有适当与分歧适，用好用对了成果倍增，用不好用错了影响一大片，时机迫切，口头也很迫切。

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接着来要点说说在这个经由当中，财务所起的作用，有这样几个方面。一是，能充分劝诱不同机制下的中枢诉求。二是，为中枢诉求提前作念铺垫和打伏笔。三是，公示端正并爱戴端正领路量化数据呈现适度。咱们分别来说。一是，能充分劝诱不同机制下的中枢诉求。 无论是分管照旧索取，财务要深切劝诱不同作念法背后的骨子含义，不可只是用数字想维去想考问题，数字是死的，冷飕飕的，而数字的背后却是一个个东谈主的利益，一件件事组成的。  同期，财务不但要劝诱，还要在面临雇主毛糙焦急作念法的时候，暴虐来我方的建议和想法，和雇主一谈辩论集会不同的场景应该用哪种口头最适当。 而且，面临雇主和利润中心出现意见不一致的时候，出现剧烈矛盾的时候，梗概站出来分析利弊，保管均衡，最终让端正得以推行。 二是，为中枢诉求提前作念铺垫和打伏笔。 分管和索取并不是只可用一种，有时间还不错集会使用，把柄不同利润中心的发展阶段和情况。 关联词，无论是单独用一种，照旧概述使用，王人有一个迫切的前提是，要提前作念铺垫和打伏笔。 比如，雇主在会议上吹吹风，从来岁起各利润中心不可只探究我方的平直计算利润，也要同步探究总部的料理老本。 再比如，雇主会议上吹完风之后，财务就初始跟进与各利润中心调换，了解他们的想法，蚁集他们的意见和响应，对有些解析特殊特殊的相法要给予通顺等等。 三是，公示端正并爱戴端正领路量化数据呈现适度。如果说前边王人是准备就业的话，那在这一环就到了实施操作阶段，是最检讨财务东谈主概述才调和团队合作力的时候。 概述才调，指的是能把前边统统调换的，共鸣的东西和表率能落到具体的端正上去，能去作念好宣讲培训，而况在实施经由中发现问题实时响应调治。 团队合作力，指的是这些端正一朝制定出来，是要落到具体的核算表率上去的，是要落实到具体的评估或者是绩效端正上去的，是要体现到渊博的就业中去的。 如果财务崇拜东谈主劝诱了还不行，还得在里面长入想想和意志，让具体落地的职工也领路的知谈端正，领路如果发生变化项要实时暴虐。 要爱戴好财务的公信力，不要因为数据索取维度或口径问题被东谈主质疑和当靶子，不要松开的认为不等于个数据吗，对咱们是数据，对别东谈主等于利益。 爱戴好端正的同期，要作念好数据公示，领路地呈现数据适度，每个适度背后的数字要准备明细以备稽察息争答别东谈主的问题。 能作念到这三个方面，那财务崇拜东谈主一定是个特殊强横的变装，财务团队也一定口角常有推行力和合作力的团队。能作念到这三个方面，难点不在于活动，而在于想维，财务崇拜东谈主的想维莫得确凿转机，财务具体推行东谈主员的想维莫得实时变嫌。 会认为太复杂太勤苦了，加多财务的就业量，财务为什么要像孙子一样地为他们作念这样良好入微的服务？凡是要兼顾各方利益的端正，莫得一个是不复杂的，因为太毛糙深信兼顾不了各方的利益。 凡是波及各利润中心和分子公司的料理，王人要有集团化财务管控的想维，有刚性的监管部分，有柔性的服务部分，该监管时监管，该服务时服务。不要监管的时候技巧不硬，想辖下海涵，该服务的时候拿着监管的姿态放不下身体。 财务东谈主唯有突破，才能不休突破固有想维跳跃和成长，才能从财务司帐阶段跨越到料理司帐阶段。

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临了，往还首一下。总部料理用度要不要分管给各利润中心，分管有分管的端正，不分管有不分管的门径。如果分管，有四个迫切原则。第一，搞领路料理用度的组成。第二，搞领路利润中心的等第。第三，搞领路分管的要津变量和原则。第四，提前作念好铺垫和共鸣。如果不分管，那就拿计算利润减去总部从平直计算利润中索取一定比例公司基金后的利润才是执行利润。

看似最终王人是要减少利润，关联词减的门径一样，利润中心的感受是不一样的。

分管在他们看来等于强压的任务，不摊也得摊，而如果是索取，平直按一个比例索取，那则是孝顺之后上缴，感受一个是被动一个是主动。 

同期，在分管和索取之间，总部也从老本中心获胜地变成了利润中心。

而在其中，财务所起的作用，有三个方面。一是，能充分劝诱不同机制下的中枢诉求。二是，为中枢诉求提前作念铺垫和打伏笔。三是，公示端正并爱戴端正领路量化数据呈现适度。

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